Teoría clásica de la organización
La descripción de la fabricación moderna de alfileres que hace Adam Smith en su Riqueza de las naciones se ha convertido en una ilustración clásica del significado de la división del trabajo. Esta ilustración explica también un principio básico de la escuela de la Administración científica. Smith advierte que un obrero por sí mismo puede producir veinte alfileres al día. Pero dividiendo la tarea de hacer alfileres en muchas operaciones sencillas (él estima que habría unas dieciocho de éstas, tales como enderezar el alambre o cortarlo), Smith establece que él ha visto a diez obreros producir 48,000 alfileres al día. Esto representa 4,800 alfileres por obrero, o sea, 240 veces lo que podía producir solo. La división del trabajo que Smith indicó por primera vez en 1776 iba a convertirse en la base de una teoría de la eficiencia de la organización cien años más tarde.
La teoría clásica de la administración, presentada en obras por Gulick y Urwick, hacía de la división del trabajo su principio central. El enfoque clásico se basa firmemente en el supuesto de que cuanto más pueda dividirse una tarea determinada en componentes más sencillos, tanto más hábil puede volverse un obrero en la realización de esta parte de la tarea. Cuanto más hábil se vuelve el obrero en la realización de su tarea particular, tanto más eficiente será el sistema total de producción.
La división del trabajo, señalaba el enfoque clásico, ha de ser equilibrada por una unidad de control. Los trabajos han de dividirse en sus componentes por una unidad central de acuerdo con un plan central de acción; los esfuerzos de cada unidad de trabajo necesitan ser supervisados; y los esfuerzos de diversas tareas conducentes al producto final han de coordinarse. PUesto que cada supervisor tiene un número limitado de subordinados que pueda controlar efectivamente, es necesario asignar cierto número de supervisores de primera línea y en seguida un supervisor de segunda línea (para supervisar a los supervisores), y así sucesivamente. Cada cinco o seis obreros, por ejemplo, necesitan un supervisor de primera línea; cada seis supervisores de primera línea, y por lo tanto cada cuarenta obreros, necesitan un supervisor de segunda línea, etc. El número de subordinados controlados por un supervisor determina su “ámbito de control”. Así resulta una pirámide de control que llega hasta un ejecutivo supremo. De esta manera toda la organización puede ser controlada desde un centro de autoridad, sin que ningún supervisor controle más de cinco a diez subordinados.
Mientras que todos los escritores clásicos aceptan los principios de la necesidad de la supervisión y de un sólo centro de autoridad y control en la organización, difieren en cuanto a la forma de llevar a la práctica estos principios. La diferencia se centra en la manera más eficiente en que el trabajo debe distribuirse entre las unidades de producción elementales y cómo debe construirse la pirámide de control de la organización. La mayor parte de los escritores clásicos, sin embargo, están de acuerdo en que el trabajo dentro de la organización debe especializarse según uno o más de cuatro principios básicos. Siguiendo estos principios, la organización podría realizar la división óptima de trabajo y autoridad.
El primer principio establece que la especialización debe hacerse por finalidad del trabajo. Obreros que sirven fines o subfines semejantes en la organización deben ser adscritos a la misma división de la organización. De esa forma habría en la organización tantas divisiones como fines o subfines. Las fuerzas armadas de Estados Unidos, por ejemplo, comparten la finalidad general de proteger al país. Pero cada parte de las fuerzas armadas tiene diferentes subfines: la Armada es responsable de la defensa en el mar; la Aviación debe proteger contra los ataques desde el aire, y el Ejército es responsable de la defensa terrestre.
El segundo principio de la especialización sugiere que todos los trabajos basados en un proceso particular deben agruparse juntos, puesto que comparten un fondo especial de conocimiento y requieren el uso de técnicas o procedimientos semejantes. Por ejemplo: las tres ramas militares necesitan servicios de espionaje. La Agencia Central de Inteligencia proporciona ciertas clases de información usada por las tres ramas, ejemplo de organización según el proceso.
La especialización, según el tipo de clientela es otra base más de la división. Todo trabajo dirigido a servir a un grupo específico de clientes se coloca en una división. Por ejemplo: los profesores que instruyen a los niños muy pequeños están separados de los profesores que instruyen a los adolescentes.
El cuarto principio dice que las tareas desarrolladas en la misma área geográfica deben colocarse juntas. Así. diferentes tipos de trabajos pueden caer en la misma división en cuanto que se realizan en el mismo lugar. Según este principio, todas las unidades militares de Estados Unidos (Marina, Aviación y Ejército), que hay en el sudeste de Asia están colocadas bajo un solo mando.
Este enfoque basado en cuatro principios ha sido severamente criticado. Los principios son difíciles de aplicar a una organización específica puesto que con frecuencia se sobreponen, son a veces incompatibles unos con otros y son totalmente vagos. Tomemos, por ejemplo, la construcción de cohetes para uso militar. El programa de cohetes ¿debe asignarse a una rama de las fuerzas armadas o a las tres, puesto que los cohetes pueden usarse en tierra, mar y aire? ¿Deberíamos organizar cierto número de fuerzas regionales diferentes, puesto que unos cohetes se construyen para la defensa de Europa y otros para la de Estados Unidos? Es difícil no llegar a la conclusión de que los cuatro principios fallan en proporcionar una guía satisfactoria para la división del trabajo en la organización.
Además se ha señalado que estos principios son prescriptivos más bien que descriptivos, que establecen cómo debe dividirse el trabajo y no cómo está dividido en realidad. La planeación real de la división del trabajo en una organización dada se ve afectada por muchas consideraciones que caen dentro de estos cuatro principios. El tipo de organización puede determinarse por la cultura en la que se halla situada ésta (por ejemplo, los sindicatos en Rusia frente a los de Estados Unidos); por el medio ambiente de la organización (por ejemplo, la ecología que favorece una comunicación fácil o difícil); la posibilidad de conseguir personal y el tipo del mismo (por ejemplo, desempleo elevado o escasez de trabajo, y por factores políticos (por ejemplo, qué división del trabajo será menos aceptable y cuál lo será para los sindicatos). Además, las organizaciones frecuentemente no se planean a largo plazo con tanto detalle, y cuando lo hacen pasan por alto los planes o los modifican ampliamente a causa de consideraciones distintas de los cuatro principios. Las organizaciones crecen, se desarrollan, se dividen y se hunden dentro de lineamientos sólo parcialmente predecibles y bajo el control de la administración.
(Tomado del libro Organizaciones Modernas de Amitai Etzioni,
publicado por Manuales U.T.E.H.A. en 1965)
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